VIDEOCAST: Czy należy mierzyć poziom wellbeingu?

O tym, jak szybką ewolucję w Polsce przeszło podejście do wellbeingu opowiada Joanna Malinowska-Parzydło w ramach „Wellbeing Summit”. Ceniona coach, wykładowczyni MBA i wieloletnia dyrektorka komunikacji i HR w koncernach medialnych podkreśla, że kluczowy dla zmian był okres pandemii COVID-19.  wielkie znaczenie w tym zakresie miał okres pandemii COVID-19.  

– Kadra menadżerska po raz pierwszy poczuła się bezradna, nie mając możliwości stosowania „zewnętrznych motywatorów”, typu brak dress-code’u czy obecność w biurze – zauważa Malinowska-Parzydło. – Okazało się, że nie potrafi zarządzać relacjami ze swoimi ludźmi i dbać o to, by byli optymalnie zaangażowani, nie mając do dyspozycji benefitów typu „dzień bez garnituru”.  

Krótszy piątek i menedżerskie deficyty 

To był ten moment, gdy dobrostan pracownika przestał być odbierany wyłącznie jako możliwość elastycznego czasu pracy i wcześniejsze kończenie pracy w piątki. Wellbeing w końcu zaczął być postrzegany w znacznie szerszej perspektywie – jako pełen wachlarz potrzeb, jakie mają pracownicy.  

Deficyt kompetencji społecznych ze strony kadry menadżerskiej, zgłaszanie tematu ze strony liderów i podchwycenie go przez działy HR były motorami rewolucji w podejściu do wellbeingu i wpisania go w strategię rozwoju wielu firm. Z pomocą przyszli zewnętrzni dostawcy różnych rozwiązań, a kwestia dobrostanu pracownika zaczęła coraz częściej pojawiać się na biznesowych konferencjach.  

Modny slogan kontra Excel 

Czy nadeszła już chwila, by wyznaczać KPI na wellbeing? – Jako praktyk biznesu uważam, że trudno jest czymkolwiek zarządzać, jeśli nie ma się punktu wyjścia, celu i jakiejś miary – zauważa Joanna Malinowska-Parzydło. – Jeśli w biznesie coś jest ważne, to podlega to mierzeniu, ocenie i nagradzaniu. Wierzę w dobrze sformułowane cele. Obojętnie, jaką przyjmiemy metodologię, ważne by cele były realne, określone w czasie i przypisane do konkretnej osoby, która ma go realizować. Cel musi też mieć KPI, po którym poznamy, że został zrealizowany – dodaje.  

Chociaż wskaźniki dobrostanu pracownika mogą być bardzo subiektywne i trudne do zmierzenia, już sama atmosfera w firmie i dobre samopoczucie pracowników mogą przekładać się na obiektywne liczby. Takim wskaźnikiem może być chociażby retencja pracowników – jeśli ktoś dobrze czuje się w danej pracy, to zazwyczaj z niej nie odchodzi. Rzeczą, którą łatwiej ocenić od subiektywnych odczuć, jest obserwowalne zachowanie. Oprócz retencji zdarzało się, że był to np. wskaźnik zachorowalności na COVID-19 w poszczególnych zespołach. 

Kto za to wszystko odpowiada?  

Czy wellbeing powinien być domeną działów HR? – HR nie stworzy dobrostanu pracowników, ale może stworzyć pewne narzędzia, których użytkownikiem będą liderzy zespołów – mówi Joanna Malinowska-Parzydło. – Jednak przy liderach też warto się zatrzymać, ponieważ teraz oczekuje się od nich często rzeczy, których wcześniej nikt ich nie uczył. Dlatego trzeba stworzyć im bezpieczną przestrzeń, w której będą mieli możliwość pracować nad czymś po raz pierwszy – zaznacza.